Nr. 2. Pas op voor de dode hoek in de advocatuur

“Een advocaat mag geen reclame maken” was tot 1993 (NOvA) een van de richtlijnen van de advocatuur en een kenmerkende typering van de cultuur die heerste onder advocaten en die nu nog steeds de recente realiteit van toegenomen concurrentie, veranderende maatschappelijke rol van de advocaat en de veranderende klant-houding, nieuwe toetreders tot de markt heeft deze eeuwenoude realiteit in rap tempo afgebrokkeld. De nieuwe realiteit is fundamenteel veranderd en zonder commerciële activiteit in de vorm van acquisitie, reclame maken of het klantennetwerk goed kan een kantoor niet langer winstgevend zijn.

Commercieel ongemak 

Advocaten voelen zich vaak ongemakkelijk bij het maken van reclame. Bij sommige advocaten is de overtuiging zo diepgeworteld dat ze tot op de dag van vandaag commercie ‘not done’ vinden. Commercie wordt vaak afgedaan als, hijgerig en ‘snel’.

Daarom is er ook geen oog voor het feit dat: sales, marketing en ondernemerschap van hoog niveau is. Er wordt op dit moment gebruik maakt van psychologie, gedragswetenschap, big data, sociologie en ‘sales’ wetmatigheden, marketing neuro-wetenschap en klant profiling. Tijdens de studie rechten wordt je er niet in onderwezen en het werk op kantoor ben je afhankelijk van de bereidwilligheid en beperkte kennis die partners hebben om je te onderwijzen in sales en ‘de klant-wetenschap’.

Gebrek aan commercieel bewustzijn = de commerciële dode hoek

Enerzijds is er weerstand tegen commercie. Anderzijds is er gebrek aan kennis en tegelijkertijd zijn veel partners zich er niet bewust van hoe eenzijdig en korte termijn ‘winst gedreven’ hun kantoor in de loop der jaren is geworden.

De partner overleggen staan vooral in het teken van de winst en de declarabele uren van kantoor, de winst die gemaakt kan worden per klant, en de uren die advocaat medewerkers kunnen schrijven op klanten.

Het beoordelen van advocaat medewerkers draait vooral om de gemaakte declarabele uren, of de focus om het minimaliseren van de non declarabele uren. De snelheid waarin werk geleverd kan worden en de zelfstandigheid zijn bepalend. Er is immer geen tijd om advocaat medewerkers zelf op te leiden en te trainen. Dat geeft een gevoel van hoge druk en onbehagen bij zowel medewerkers als partners. Partners onderdrukken dat gevoel graag met het behoud van korte-termijn-winst maximalisatie.

Gevolg en van deze ‘extreme’ winstgedrevenheid?

Hoge werkdruk, te weinig tijd en aandacht voor klanten. Met alle gevolgen op klanttevredenheid, klantloyaliteit en lange termijn focus en winstgevendheid.

Weinig klantcontact

Veel advocaat medewerkers zien hun klanten nauwelijks. Er wordt gewerkt aan dossiers en wordt gemaild af en toe gebeld. Als een advocaat weinig klantcontact heeft, Hoe kan hij of zij dan leren goed aan te voelen wat er gebeurt in een gesprek met een klant? Wat effectief netwerken is? Hoe je de ‘trusted advisor’ van een klant kunt worden?

Meer focus op declarabele uren dan op kwaliteit van het werk voor de klant

Er is in de loop van de tijd een eenzijdige sturing op declarabele uren ontstaat in veel kantoren. Er wordt weinig of niet geëvalueerd samen met de klant. Klanten klagen niet maar kunnen wel ‘zomaar’ verdwijnen zonder zelfs de moeite te nemen te melden naar een andere partij over te stappen. Kortom:

Concurrenten ‘pakken’ wel eens klanten van je ‘af’. 

Het is belangrijk dat je als advocaat in staat bent een loyale klantenkring op te bouwen. Zodat je klanten niet zo snel overstappen naar de concurrent. Dat vraagt om zeer goede sociaal-commerciële vaardigheden, zelfverzekerdheid, excellent relatiebeheer en als vanzelfsprekend goede kwaliteit juridische en zakelijke dienstverlening. Zonder die vaardigheden en bijbehorende inhoudelijke als ook commerciële kennis en vaardigheden red je het niet als advocaat.

Gebrek aan werkplezier

Deze extreme geld-gedrevenheid van advocaten is op velerlei wijze ondermijnend voor plezier en succes van een advocatenkantoor. De werksfeer, de ruimte om klanten goed te bedienen en iets extra’s te doen, de lange termijn focus, de interesse voor een rol in de opvolging neemt af. Omdat veel advocaten en partners zijn opgegroeid en opgevoed met ‘commerciële weerstand’ zijn ze zich er vaak onbewust van. Deze blindheid leidt vaak tot commerciële excessen zoals eenzijdige focus op korte termijn winst voor partners (Profit Per Partner) en dus op declarabele uren-keurslijf in kantoren. Met als gevolg dat klantgerichtheid, lange termijn focus (ondernemerschap), creativiteit en werk plezier afnemen.

Hoe doorbreek je die vicieuze cirkel?

Betekenis geven, de klant weer centraal stellen   

Commercieel bewustzijn en klantbewustzijn is iets anders dan graag voor je klanten werken, dat gaat erom dat je het bestaan van je kantoor, je bestaan als advocaat richt op het bieden van juridische hulp aan je klanten en je daar je hele organisatie en alle onderdelen op inrichten. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Maar volgens Jordan wel de enige route die je in deze tijd te gaan hebt.

Of zoals Jordan het noemt: de “Client-first law firm’ ontwikkelen daar geeft hij uitvoerig aanvullende toelichting, achtergronden en werkwijzen voor biedt. Commerciële bewustwording is de eerste stap. Kom uit de dode hoek en realiseer je dat een advocaten kantoor een commercieel bedrijf is èn tevens een goede en belangrijke taak kan vervullen bij het uitvoeren van die commerciële rol. Ik zie kantoren met heldere focus en doelstellingen met een intrinsieke vanuit de wet en dienstverlenende gedrevenheid veel winst maken èn klanten aan zich binden. Met hoogwaardige vormen van commercie vanuit oprechte interesse voor de klanten met goede sociaal-communicatieve vaardigheden en kennis van de markt.

Link naar het e-boek en de papieren versie.

Link naar het achtergrondartikel van Jordan Furlong over de ‘the blind side’

2 reacties op “Nr. 2. Pas op voor de dode hoek in de advocatuur”

  1. Jordan Furlong schreef:

    Jacky, bedankt voor deze heldere beoordeling van de uitdagingen die de advocatenkantoren tegenwoordig tegenkomen. Ik ben het er helemaal van overtuigd dat het hier om een ‘vicieuze cirkel’ gaat – advocaten zijn niet comfortabel met het behandelen van hun juridische praktijken als een bedrijf, maar de realiteit van een concurrerende markt betekent dat ze hun praktijken moeten gaan zien als een bedrijf. Of advocaten het leuk vinden of niet. Maar ontbreekt veel aan training en ervaring met het runnen van een bedrijf. Advocaten richten zich op een kortetermijn, winstgedreven managementstijl – daardoor ontstaat in de meeste advocatenkantoren op declarabele uren en bovenal winst per partner.

    We moeten leren dat onze praktijk en niet alleen op een winst gerichte manier werken, maar ook als een “goed bedrijf”. Voorrang geven aan klanttevredenheid, efficiënte procedures, kwalitatief hoogstaande resultaten, sterke productiviteit, zinvolle marketing, geluk en lange termijn relaties met medewerkers en gericht op op lange termijn en duurzame winstgevendheid. Deze stijl van management is beter voor iedereen die betrokken is bij het bedrijf, advocaten, medewerkers en klanten. Het runnen van een goed bedrijf is een belangrijk onderdeel van een goede professionaliteit. En de gereedschappen en deskundigheid waarmee advocaten hun praktijk kunnen verbeteren naar “goede bedrijven”, zijn nu ruim beschikbaar, meer dan op elk ander moment in de geschiedenis van ons beroep.

    Dit is een zeer uitdagende tijd voor advocaten – maar het is ook een geweldige gelegenheid om advocaten te reageren op deze nieuwe uitdaging door kennis, vaardigheden en zakelijke praktijken te verwerven die hen in staat stellen om te slagen in een nieuwe omgeving.

    (Jacky, thanks very much for this lucid assessment of the challenges facing law firms today. I agree wholeheartedly that what we’re up against here is a “vicious circle” — lawyers aren’t comfortable with treating their law practices as a business, but the reality of a competitive market means that their practices *demand* to be treated as a business, whether the lawyers like it or not. But lacking much formal training or informal experience of running a business, lawyers default to a short-term, profits-driven style of management — hence, the overwhelming focus in most law firms on billable hours and profits per partner above all.

    We need to learn to run our law practices not just like businesses, but like *good* businesses — prioritizing customer satisfaction, efficient procedures, high-quality outcomes, strong productivity, sensible marketing, employee happiness and retention, and medium-to-long-term sustainability and profitability. This style of management is better for everyone involved with the firm, lawyers, staff, and clients — running a good business is a key part of being a good professional. And the tools and expertise by which lawyers can upgrade their law practices to good businesses are now widely available, more so than at any time in our profession’s history.

    This is a very challenging time for lawyers — but it’s also a time of great opportunity, for lawyers to respond to these new pressures by acquiring the knowledge, skills, and business practices that will allow them to succeed in a new environment.)

  2. jwetzels schreef:

    Law as a ‘good’ business great way to look at running a business! There is much more to it than just to make money.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *